Der seit Jahren gepredigte „war for talents“ ist in Form von akutem Fachkräftemangel bereits in vielen Unternehmen bittere Realität. Die Forderung von Arbeitnehmern nach flexiblen Arbeitsmodellen ist laut und Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung nicht leben sind out. Aus einem wichtigen Thema wurde spätestens jetzt ein dringliches Thema, das neue ganzheitliche Ansätze erfordert.
Doch viele Manager stellen inzwischen fest, dass es bei der Frage wie wir künftig arbeiten nicht nur um Homeoffice oder um neue agile Arbeitsmethoden geht, sondern vielmehr um eine Bewegung die Digitalisierung, Nachhaltigkeit und generell den gesellschaftlichen Wandel in neuen realen Arbeits- als auch Lebenswelten verankert. New Work wird das Arbeiten an sich und zukünftige Geschäftsmodelle grundlegend verändern und muss somit eines der wichtigen Säulen in der Unternehmensstrategie sein.
Nach wie vor springen viele Top Manager einfach auf den New-Work Zug auf, ohne ernsthaft etwas an sich oder im Unternehmen ändern zu wollen. Sehr oft wird das Thema noch als Marketing oder Employer Branding verstanden. Neuerdings ergänzt um die Fragen rund ums Homeoffice bzw. wie müssen unsere Büros gestalten sein, damit die Mitarbeitenden wieder gerne ins Büro kommen. All das ist richtig und wichtig, reicht aber bei weitem nicht aus. Deshalb stellt sich die Frage, was ist „New Work“ ganzheitlich betrachtet eigentlich?
In einem Satz formuliert bedeutet New Work ein besseres Wirtschaften durch Schaffung einer humanzentrierten Arbeit. Anders ausgedrückt. New Work stellt den Menschen mit seinen Bedürfnissen, seiner Leistungsfähigkeit, seinem Potential, aber auch mit seiner Unterschiedlichkeit in den Mittelpunkt, nutzt dabei die Möglichkeiten neuer Technologien und schafft sich dadurch Wettbewerbsvorteile.
Ein Start-up in Bezug auf New Work gut auszurichten ist vergleichsweise einfach. Auch noch relativ junge Unternehmen wie z.B. Zalando mit inzwischen mehr als 10.000 Mitarbeitern veranschaulichen schön, was wir in vielen Bereichen unter New Work verstehen.
Aber wie lässt sich ein Unternehmen transformieren, das seit vielen Jahrzehnten oder noch länger besteht, das unterschiedlichste Mitarbeitende beschäftigt, den Spagat zwischen Tradition und Moderne gehen will, das bestehende Flächen betriebswirtschaftlich sinnvoll umgestalten muss, das gelerntes und festgefahrenes Verhalten wandeln muss oder das kulturelle Unterschiede und Generationenkonflikte in sich managen will?
New Work lässt sich nicht delegieren, wenn wir New Work als Haltung etablieren wollen, müssen wir verändern – und das fängt bei der individuellen Veränderung an – vom Vorstand bis zum Praktikanten. Diese persönliche Veränderung ist vermutlich das wichtigste Handlungsfeld und gleichzeitig die schwerste Transformationsarbeit. Dabei gibt es erfahrungsgemäß zwei Erfolgsfaktoren, damit Transformation gelingt. Auf der einen Seite Kooperationsbereitschaft der Menschen, also die Frage nach der eigenen Veränderungsbereitschaft. Und das zweite ist die Konsequenz: Es geht nicht darum nur in bestimmten Bereichen die „New Work Fahne“ hochzuhalten, sondern das Thema ganzheitlich anzugehen. Man muss sich im Management die Frage stellen „Will ich das wirklich?“ und der Mitarbeitende muss sich die Frage stellen „Will ich diesen Weg mitgehen?“ Wenn beide Haltungen zusammenpassen, funktioniert die Transformation und auch New Work.